Lean Management – der Ansatz, Kundenwert zu maximieren und Verschwendung konsequent zu minimieren – hat sich seit seinen Wurzeln im japanischen Produktionssystem zu einem zentralen Prinzip moderner Wertschöpfung entwickelt. Was als Produktionsphilosophie begann, ist heute ein branchen- und funktionsübergreifendes Organisationsmodell: von der Fabrikhalle über IT- und Backoffice-Prozesse bis in die Chefetage. Gleichwohl zeigt der Blick auf unterschiedliche Branchen und Regionen, dass Verbreitung und Reifegrad stark variieren: Während einige Unternehmen Lean als integralen Bestandteil ihrer Kultur etabliert haben, stehen andere erst am Anfang – oder nutzen Methoden selektiv, ohne das zugrunde liegende Denken nachhaltig zu verankern.

Lean im Gesundheitswesen: Lehren aus internationalen Vergleichen

Vergleichsstudien zwischen öffentlichen Krankenhäusern in den USA und Italien illustrieren, wie Lean-Prinzipien unabhängig von Systemlogiken wirksam sein können – und wo typische Hürden liegen. Beide Gesundheitssysteme sind durch hohe Regulierungsdichte, starke Budgetbindung und komplexe Stakeholder-Landschaften geprägt. In diesem Umfeld zeigen sich wiederkehrende Einflussfaktoren:

In der schnelllebigen Welt der Informationstechnologie entscheidet eine wirksame Governance darüber, ob Technologie Wert schafft – oder Risiken und Kosten produziert. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) hat sich in den letzten Jahrzehnten vom Prüfkatalog für Finanzaudits zu einem ganzheitlichen Governance-System entwickelt, das Unternehmen aller Größen und Branchen bei der Steuerung von Information & Technology (I&T) unterstützt. COBIT liefert eine gemeinsame Sprache für Vorstand, Management, IT, Risiko, Compliance und Audit, verbindet strategische Ziele mit operativen Praktiken und stellt sicher, dass Investitionen in Technologien nachweisbar Nutzen stiften – kontrolliert, messbar und auditierbar.

COBIT wird weltweit eingesetzt – von börsennotierten Konzernen über Behörden bis zu mittelständischen Unternehmen. Die moderne Generation, COBIT 2019 (mit fortlaufenden Ergänzungen), integriert aktuelle Geschäfts- und Technologietrends: Cloud, DevOps, Agile, Cybersecurity, Data & Analytics, Sourcing-Modelle, Regulierung. Das Framework ist modular, anpassbar und skalierbar – gerade deshalb so verbreitet. Zahlreiche Organisationen nutzen COBIT als Leitplanke für IT-Strategie, Risikomanagement, Service Management, Informationssicherheit, Projekt- und Portfoliosteuerung und als Brücke zu Standards wie ISO/IEC 27001, ISO/IEC 20000, ITIL, ISO/IEC 38500 oder dem NIST CSF.

Six Sigma ist eine systematische, datengetriebene Methodik zur nachhaltigen Verbesserung von Prozessen und Leistungen. Im Kern zielt sie darauf ab, Variabilität zu verringern, Fehlerursachen zu eliminieren und Leistungsschwankungen so zu kontrollieren, dass Produkte und Services verlässlich die Erwartungen interner und externer Kundinnen und Kunden erfüllen – und zwar mit einer statistisch abgesicherten Reproduzierbarkeit. Six Sigma ist damit sowohl Managementphilosophie als auch Werkzeugkasten: eine Denkweise, die faktenbasierte Entscheidungen, interdisziplinäre Zusammenarbeit und konsequente Kundenorientierung ins Zentrum stellt, und ein Set an Methoden, mit denen sich Probleme messbar lösen und Erfolge dauerhaft verankern lassen.

Historischer Überblick

Ursprünglich wurde Six Sigma in den 1980er-Jahren bei Motorola entwickelt – als Antwort auf massive Qualitätsprobleme, steigenden Wettbewerbsdruck aus Japan und die Erkenntnis, dass klassische Qualitätskontrollen am Ende des Prozesses zu spät ansetzen. Motorola verband statistische Prozesslenkung mit stringenter Projektführung und machte Fehlerkosten sicht- und messbar. Später professionalisierte General Electric unter Jack Welch den Ansatz, indem das Unternehmen Six Sigma zur unternehmensweiten Priorität erklärte, Führungskräfte persönlich in die Pflicht nahm, Projektportfolios am finanziellen Nutzen ausrichtete und Qualifizierungsstufen („Belts“) etablierte. Von dort aus verbreitete sich Six Sigma rasch in der Fertigung, im Gesundheitswesen, in Banken, Versicherungen, Logistik, im öffentlichen Sektor und in der Software-/IT-Welt. Mit dem Aufkommen von Lean Management und Agile/DevOps erweiterte sich der Fokus von „fehlerarm“ auf „fließend und schnell“: Lean Six Sigma verbindet die Reduktion von Verschwendung mit der Reduktion von Variabilität.

COBIT wird gern als „Framework der Frameworks“ bezeichnet – ein Bezugsrahmen, der Ordnung in die Vielfalt von Standards, Methoden und Gesetzen rund um Information & Technology (I&T) bringt. Doch genau dieses breite Anspruchsprofil verführt zu Missverständnissen: COBIT ist kein Schalter, den man umlegt, und auch keine starre Checkliste, die man Zeile für Zeile abhakt. Es ist ein Governance-System, das sich auf die konkrete Strategie, das Risikoprofil und die Organisationsrealität zuschneiden lässt und zugeschnitten werden muss. Der COBIT Implementation Guide (von ISACA bereitgestellt) ist dafür das entscheidende Arbeitsmittel: Er übersetzt das Framework in umsetzbare Entscheidungen – von der Zieldefinition über die Auswahl relevanter Governance- und Management-Ziele bis zur Verankerung im täglichen Betrieb.

Vom „Warum“ zum „Wie“: Governance ist ein strategischer Auftrag

Jede tragfähige COBIT-Einführung beginnt mit einem klaren „Warum“. IT-Governance ist kein Selbstzweck, sondern die Art und Weise, wie Unternehmensleitung und Management sicherstellen, dass I&T Wert stiftet, Risiken beherrscht und Ressourcen wirksam eingesetzt werden. Der Implementation Guide lenkt die Aufmerksamkeit deshalb zuerst auf das Geschäftsmodell, die Unternehmensziele und die Voice of the Business: Welche Wertströme sind kritisch? Wo entstehen heute Reibungsverluste, Risiken, Compliance-Exponierung oder Opportunitätskosten? Dieses Top-Down-Denken verhindert, dass Governance zu Bürokratie verkommt – sie wird stattdessen zum Strategie-Werkzeug.

Six Sigma ist weit mehr als ein statistisches Werkzeugkasten. Seit seiner Einführung bei Motorola in den 1980er-Jahren hat sich die Methodik zu einem umfassenden, datengetriebenen Ansatz für Leistungsfähigkeit, Stabilität und Kundenzufriedenheit entwickelt. Ihr Kernversprechen ist zeitlos: Variation beherrschen, Ursachen statt Symptome behandeln und Ergebnisse so absichern, dass sie auf Dauer Bestand haben. Dass Six Sigma dabei messbare finanzielle Effekte in den Vordergrund stellt, ist kein Zufall, sondern die Grundlage für Akzeptanz und Nachhaltigkeit: Verbesserungen gelten erst als „erfolgreich“, wenn sie sich in Qualität, Kosten, Zeit und Kundenerlebnis nachweisbar zeigen – und zwar nicht einmalig, sondern stabil.

Grundprinzipien: Von der Voice of the Customer zum stabilen Prozess

Im Zentrum von Six Sigma steht die konsequente Ausrichtung an den Anforderungen der Kundinnen und Kunden, häufig als Voice of the Customer (VoC) bezeichnet. Diese Anforderungen werden in Critical-to-Quality-Merkmale (CTQs) übersetzt, also in messbare Eigenschaften, die ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess unbedingt einhalten muss. Aus den CTQs ergeben sich Zielwerte, Toleranzen und akzeptable Schwankungsbreiten. Six Sigma betrachtet Abweichungen von diesen CTQs nicht als lästiges Rauschen, sondern als zentralen Hebel: Wo Variation reduziert wird, steigen Vorhersagbarkeit, Durchsatz und Zufriedenheit – und die Kosten der Nicht-Qualität (Cost of Poor Quality, COPQ) sinken.