Die Einführung neuer, funktionsübergreifender Abläufe ist nie ein reines IT-Projekt. Sie ist ein Eingriff in die DNA der Organisation: in Verantwortlichkeiten, Gewohnheiten, Kommunikationswege, Messgrößen – und damit in Machtverhältnisse. Das gilt in besonderem Maße für ITIL, ob man damit nun ITIL v3/2011 (Service­lebenszyklus) oder dem bald kommenden ITIL 4 (Practices, Value Streams und die vier Dimensionen) meint. Auch wenn ITIL ursprünglich als Rahmenwerk für IT-Prozesse entstand, geht es in der Umsetzung immer um ein ganzheitliches Organisationsdesign. Wer das ignoriert, bekommt hübsche Prozessposter und teure Tools – aber kein besseres Serviceerlebnis für die Kundschaft, keine robusteren Betriebsabläufe und keine schnellere Veränderungsfähigkeit.

Dieser Text zeigt, wie man ITIL-Prozesse so konzipiert, einführt und weiterentwickelt, dass sie tatsächlich Wert stiften. Er greift typische Stolperfallen auf, vergleicht gängige Einführungsansätze (Single, Multi, Phase – und warum „Big Bang“ fast nie funktioniert), beschreibt zentrale Abhängigkeiten zwischen Practices, ordnet Toolfragen ein und übersetzt das Thema in Sprache, die im Vorstand gehört wird. Statt Checklisten liefert er Orientierung, Beispiele und Entscheidungslogik – damit Ihre Umsetzung nicht am Papier endet.

Die Postbank-Digitalstudie 2020 liefert eine überdeutliche Momentaufnahme: Die Deutschen sind online – und zwar so sehr, dass die wöchentliche Internetnutzung im Durchschnitt bereits vor den ersten Corona-Lockdowns einem Vollzeitjob glich. Rund 56 Stunden pro Woche waren es im Erhebungszeitraum (Februar/März 2020), davon 16 Stunden mobil über das Smartphone. Vier von fünf Menschen in Deutschland (79 Prozent) gehen mit dem Handy ins Netz. Laptops/Notebooks folgen mit 71 Prozent, Desktop-PCs mit 58 Prozent, Tablets mit 47 Prozent. Smarte Fernseher (37 Prozent), Spielkonsolen (17 Prozent), eigenständige Sprachassistenten (12 Prozent) und Wearables (8 Prozent) komplettieren das Bild. Bei den Unter-40-Jährigen fällt der Vorsprung des Smartphones noch größer aus: 91 Prozent dieser Gruppe sind damit online; zugleich zeigt sich, dass ältere Nutzerinnen und Nutzer den Desktop-PC etwas häufiger einsetzen als die Jüngeren (60 Prozent vs. 53 Prozent). Und: Digital Natives verbringen mit ihrem Smartphone im Schnitt 27 Stunden pro Woche online und kommen insgesamt auf knapp 75 Stunden Internetzeit.

Diese Zahlen sind keine Eintagsfliege. Sie markieren eine strukturelle Verschiebung, die schon vor Jahren begonnen hat, aber 2020 gleich mehrere Beschleuniger bekam: leistungsfähige Mobilnetze, günstige Datenvolumina, Reife von Apps und Diensten – und dann die Pandemie mit ihrem Schub für Fernarbeit, Videotelefonie, E-Commerce, E-Learning und digitale Freizeitgestaltung. Wer den Alltag, die Wirtschaft und die öffentliche Daseinsvorsorge in Deutschland verstehen will, kommt an „smartphone first“ nicht mehr vorbei.

Eine tragfähige IT-Strategie beginnt nicht mit einem Toolkauf, nicht mit einer Cloud-Migration und auch nicht mit einer neuen Architekturfolie. Sie beginnt mit einer gedanklichen Klarheit über Richtung und Sinn: Welche langfristigen Ziele verfolgen wir als Unternehmen – und welche Rolle spielt die IT dabei? Diese Frage klingt simpel, ist in der Praxis aber der Dreh- und Angelpunkt. Wer sie überzeugend beantwortet, formt eine robuste Vision, aus der sich Entscheidungen ableiten lassen – täglich, in Projekten, in Budgets, in Personalfragen, in der Zusammenarbeit mit Partnern und nicht zuletzt in der Art, wie über Technologie gesprochen wird.

Eine IT-Vision ist kein Slogan, der auf einer Folie glänzt; sie ist eine Zielvorstellung, die Orientierung stiftet und Grenzen zieht. Gerade in der IT, wo Produktzyklen kurz, Technologien flüchtig und Hypes omnipräsent sind, braucht es diesen Fixstern. „Langfristig“ ist hier kein 20-Jahres-Horizont, sondern meist drei bis fünf Jahre – ein Zeitraum, in dem sich Strategien realisieren lassen und in dem gleichwohl genügend Ungewissheit liegt, um Demut vor der Zukunft zu bewahren. Eine gute IT-Vision formuliert deshalb Ambition ohne Allwissenheit: Sie benennt, was erreicht werden soll, ohne vorzugeben, über welche konkreten Releases, Tools oder Lieferanten man dort ankommt.

Die Balanced Scorecard (BSC) teilt eine Organisation traditionell in vier Perspektiven ein: Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Wachstumsperspektive (Kaplan und Norton, 1997).

Lawrence (2002) weist darauf hin, dass die BSC in jeder ihrer Perspektiven Antworten auf vier relevante Fragen gibt:

Die Professional Scrum Product Owner I (PSPO I) der Scrum.org ist ein kompaktes, aber anspruchsvolles Online-Assessment. Formal ist es denkbar geradlinig: Du kaufst einen Voucher direkt bei Scrum.org, legst die Prüfung online zu einem Zeitpunkt deiner Wahl ab und arbeitest 60 Minuten lang 80 Multiple-Choice-Fragen (teils Single-, teils Multiple-Answer) auf Englisch durch. Ein Assessment-Center gibt es nicht, einen festen Termin brauchst du nicht, und der Voucher ist – Stand heute – ohne Ablaufdatum. Entscheidender als die Formalien ist aber das Verständnis der Product-Owner-Rolle und die Fähigkeit, diese Perspektive bei jeder Frage mitzudenken. Genau hier trennt sich in der Prüfung die Spreu vom Weizen.

Was die Prüfung tatsächlich prüft (und was nicht)

PSPO I fragt keine exotischen Tools ab, keine Framework-Add-ons und keine unternehmensspezifischen Praktiken. Sie testet Scrum pur – wie ihn der Scrum Guide beschreibt – in Kombination mit dem Product-Owner-Mindset: Wertorientierung, empirisches Arbeiten, Stakeholder-Fokus, das Management des Product Backlogs und Entscheidungen, die Outcome vor Output stellen. Wer versucht, klassische Projektmanagement-Logik (Gantt, Phasen-Gates, starre Scope-Fixierung) in die Fragen hineinzulesen, verrennt sich schnell. Erfolgreich ist, wer die Kernprinzipien (Empirie, Selbstmanagement, schlanke Regeln) wirklich verinnerlicht.