GEDANKEN & FACHLICHE EINORDNUNG
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Impulse zu Governance, Informationssicherheit und KI.
Der als "Consumerization of IT", also die Vermischung beruflicher und privater IT-Nutzung der Mitarbeiters, welche zunehmend private IT-Geräte (Devices) auch am Arbeitsplatz nutzen möchte, bezeichnete Trend beschäftigt eine Reihe von Unternehmen diesseits und jenseits des „großen Teichs“. Dennoch fehlen bisher detaillierte Wirtschaftlichkeitsberechnungen zum monetären oder sonstigen Nutzwert nahezu völlig. Eine Untersuchung die im Forrester Consulting Thought Leadership Paper veröffentlich wurde, zeigt hier zumindest erste Ansätze bei einer Bewertung, dass weiterführende Nutzenpotenziale in den BYOD Initiativen der Unternehmen gesehen werden. Die im Sommer 2012 durgeführte Online-Befragung von 202 Entscheidungsträger aus großen Unternehmen in den USA, Großbritannien, Frankreich und Deutschland macht deutlich: "Key Strategies to Capture and Measure the Value of Consumerization of IT" nennt als größten Nutzen solcher Initiativen die "increasing worker productivity".
Die teilnehmenden Unternehmen setzen eine Vielzahl von Maßnahmen zur Unterstützung der Mitarbeiterwünsche zur Nutzung von privaten IT-Geräten um. Sechzig Prozent der amerikanischen und europäischen Unternehmen haben demnach spezifische BYOD-Programme für Smartphones; 47 Prozent haben demnach sogar ausgewiesene BYOD Programme für Tablets und private Laptops. Steigerung der Mitarbeiterproduktivität und Flexibilität sind elementare Gründe, die hierbei für die Unterstützung von BYOD Initiativen genannte wird. So halten steigende Produktivität der Mitarbeiter über 70 Prozent der Studienteilnehmer als wichtigsten Motor für BYOD-Programme
Die Unternehmen messen die Auswirkungen ihrer BYOD-Programme mit unterschiedlichen Metriken. Zwischen 38 Prozent und 60 Prozent der befragten Unternehmen betrachten bei den umgesetzten BYOD Programme mittels regelmäßiger Messung die Auswirkungen dieser Initiativen mit den Kennzahlen der notwendigen Software-Lizenzkosten, erforderliche Wartungsgebühren und Vertragskosten sowie den spezifischen Infrastruktur-Aufwendungen für Telekommunikation und anderer virtuelles Gerät sowie Infrastrukturlösungen. Die steigende Produktivität der Mitarbeiter ist das Top-Argument für die Umsetzung der BYOD Programme. Über 80 Prozent der teilnehmenden Unternehmen stützen hierauf ihre Business Case für die Akzeptanz und die Unterstützung von Bring Your Own Device im Unternehmen. Letztlich führt die Verbesserung der Mitarbeiter-Produktivität mit fast 70 Prozent zu erhöhten Umsätzen durch verbesserte und flexiblere Geschäftsprozesse. Allerdings geben die Umfrageteilnehmer auch an, dass noch nicht abschließend klar ist, ob die finanziellen Vorteile allein stark genug sind, um die umfangreichen BYOD Investitionen langfristig zu rechtfertigen.
Die Rechnung über den gesamten Nutzungszeitraum führen. Vergleichen Sie private und betriebliche Geräte bei gleicher Serviceleistung. Einrichtung, Lizenzierung, Störungen und Ausscheiden gehören ebenso in die Rechnung wie Anschaffung und laufende Kosten.
Regulierung, Verantwortung und Steuerung werden als zusammenhängende Führungsaufgabe betrachtet. Die Managementperspektive stellt die Frage in den Mittelpunkt, wie aus regulatorischen Vorgaben handhabbare Entscheidungen, Zuständigkeiten und Steuerungsprozesse entstehen.
Von Dr. Markus Groß
Die vollständige Studie von Forrester Consulting finden Sie hier.
„Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“ bleibt als zeitbezogene Einordnung erhalten. Die folgende Ergänzung betrachtet den Schwerpunkt mit Blick auf Nutzenverteilung aus heutiger Organisations- und Betriebssicht, ohne damalige Zahlen oder Produktversprechen stillschweigend fortzuschreiben.
Für die heutige Einordnung von „Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“ ist zunächst eine Unterscheidung entscheidend: Es ist zu klären, wer Nutzen, Aufwand und Risiko tatsächlich trägt. Beim Schwerpunkt „Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“ geht es um Kosten, Nutzen und Verteilungseffekte mobiler Arbeitsmodelle sowie um den Bezug zu „Nutzenverteilung“; zu entscheiden ist, welcher wirtschaftliche Effekt realistisch beim Unternehmen und welcher bei Beschäftigten entsteht. Die Gegenprobe lautet deshalb: Eine Einsparung ist erst belastbar (hier bezogen auf „Produktivitätsbeitrag“), wenn Kosten nicht lediglich auf eine andere Stelle verlagert wurden. Für die belastbare Umsetzung gilt als Auftrag: Belastungen nach Rolle und Personengruppe sichtbar machen. Für Audit und Führung reicht Aktivität nicht aus; der konkrete Prüfmaßstab wird aus „Zuschussmodell“ abgeleitet. Benötigt wird folgender Nachweis: eine begründete Regel für Zuschuss, Alternative und Zumutbarkeit; bewertet wird außerdem: Kosten je nutzbarem Arbeitsplatz, Supportzeit, vermiedene Beschaffung und tatsächlicher Produktivitätsbeitrag. Der Diskussionsaspekt „klare Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte“ ergänzt die Betrachtung sinnvoll, weil er „Nutzenverteilung“ mit der tatsächlichen Anwendung verknüpft.
Aus dem historischen Befund entsteht für „Nutzenverteilung“ eine praktische Steuerungsfrage: Es ist zu klären, welches stärkste sachliche Argument gegen die bevorzugte Lösung spricht. Beteiligt sind hier vor allem Fachbereich, IT, Einkauf, Personal, Steuerfunktion und betroffene Beschäftigte; ihre Perspektiven treffen beim Aspekt „Lizenzkosten“ unmittelbar aufeinander. Ein realistischer Belastungstest betrachtet den Fall, dass sichtbare Gerätekosten sinken (hier bezogen auf „Steuerwirkung“), während Support, Lizenzen, Ausfälle oder private Belastungen unbemerkt steigen. Ein schlanker, aber wirksamer Ansatz lautet: Gegenargumente nicht abwehren, sondern als Belastungstest verwenden; als Bezugspunkt dient „Supportaufwand“. Überprüfbar wird der Schritt durch folgendes Ergebnis: eine dokumentierte Abwägung mit verbleibender Unsicherheit; der Belastungstest erfolgt mit Blick auf „Steuerwirkung“. Relevant bleibt dabei: der Zusammenhang zwischen „Nutzenverteilung“ und „Lizenzkosten“. Beim Aspekt „Lizenzkosten“ ist nicht die Menge der Aktivitäten entscheidend, sondern die erkennbare Veränderung des Ergebnisses.
Der konkrete Nutzen von „Beschaffung“ zeigt sich erst, wenn eine offene Annahme überprüft wird: Es ist zu klären, ob die Maßnahme das beabsichtigte Risiko oder Ergebnis tatsächlich verändert. Als belastbare Grundlage dienen Vollkostenrechnung, Supportfälle, Lizenzbedarf, Ausfallzeiten, Zuschüsse und dokumentierte Annahmen; für den Aspekt „Beschaffung“ muss ihre Herkunft nachvollziehbar bleiben. Die Entscheidung über „Supportaufwand“ sollte deshalb ausdrücklich festhalten, welcher wirtschaftliche Effekt realistisch beim Unternehmen und welcher bei Beschäftigten entsteht. Die praktische Konsequenz heißt: Design, Ausführung und Wirkung getrennt beurteilen; der Prüfkontext ist hier „Lebenszykluskosten“. Überprüfbar wird der Schritt durch folgendes Ergebnis: eine Wirkungsprüfung mit Gegenbeispiel und Folgemaßnahme; im Fokus steht dabei „Vollkosten“. Relevant bleibt dabei: die beobachtbare Veränderung beim Aspekt „Tests und Lernen aus erkannten Abweichungen“; „Vollkosten“ liefert dafür den praktischen Anwendungsfall. Für den Dialog unter dem Beitrag ist „Tests und Lernen aus erkannten Abweichungen“ der passende Belastungstest: Gerade beim Aspekt „Supportaufwand“ muss die Regel im Alltag tragen.
Für die belastbare Anwendung von „Kostenverlagerung“ muss aus der Beobachtung ein prüfbarer Arbeitsauftrag werden: Es ist zu klären, welcher Wert eine konkrete Reaktion auslösen kann. Die alltagstaugliche Übersetzung für „Kostenverlagerung“ lautet: Direkte und indirekte Effekte werden getrennt ausgewiesen und einem klaren Vergleichsmodell gegenübergestellt – betrachtet im Kontext „Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“. Damit wird zugleich die Grenze beim Aspekt „Lebenszykluskosten“ sichtbar: Eine Einsparung ist erst belastbar (hier bezogen auf „Ausfallzeiten“), wenn Kosten nicht lediglich auf eine andere Stelle verlagert wurden. Der nächste Arbeitsschritt lautet: Definition, Quelle, Schwelle, Eigentümer und Konsequenz gemeinsam festlegen; im Fokus steht dabei „Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“. Ob der Ansatz trägt, wird an folgendem Ergebnis geprüft: eine Kennzahl mit erklärbarer Datenherkunft und Entscheidung. Die Ergebnisbeobachtung richtet sich auf: Kosten je nutzbarem Arbeitsplatz, Supportzeit, vermiedene Beschaffung und tatsächlicher Produktivitätsbeitrag. Eine brauchbare Gegenprobe ist die Frage, ob dieselbe Entscheidung bei einer Störung rund um „Kostenverlagerung“ noch nachvollziehbar wäre.
Für die heutige Einordnung von „Lizenzkosten“ ist zunächst eine Unterscheidung entscheidend: Es ist zu klären, welche Hilfe zugesagt wird und wo Eigenverantwortung beginnt. Die gewählte Lösung muss auch dann tragen, wenn sichtbare Gerätekosten sinken (hier bezogen auf „Vollkosten“), während Support, Lizenzen, Ausfälle oder private Belastungen unbemerkt steigen. Für die beteiligten Rollen – Fachbereich, IT, Einkauf, Personal, Steuerfunktion und betroffene Beschäftigte – braucht der Aspekt „Lizenzkosten“ daher einen vorab geklärten Entscheidungsweg. Der nächste Arbeitsschritt lautet: Servicegrenzen, unterstützte Varianten und Eskalationswege veröffentlichen. Der vorgesehene Nachweis lautet: Supportdaten zu Ursache, Aufwand und wiederkehrenden Problemen. Als Messperspektive dient: der Zusammenhang zwischen „Lizenzkosten“ und „Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“. Die bisherige Diskussion liefert mit „die Grenze zwischen privaten und geschäftlichen Interessen“ einen zusätzlichen Prüfstein; er sollte mit „Wirtschaftlichkeit von BYOD - Bring Your Own Device“ verbunden und nicht isoliert bewertet werden.
Im Mittelpunkt von „Zuschussmodell“ steht weniger das Schlagwort als die damit verbundene Entscheidung: Es ist zu klären, welcher konkrete Ablauf Nutzen und Risiko gleichzeitig sichtbar macht. Folgende Messperspektive zeigt, ob sich der Aspekt „Zuschussmodell“ tatsächlich verbessert oder nur formell bearbeitet wurde: Kosten je nutzbarem Arbeitsplatz, Supportzeit, vermiedene Beschaffung und tatsächlicher Produktivitätsbeitrag. Für „Kostenverlagerung“ bleibt dabei verbindlich: Eine Einsparung ist erst belastbar (hier bezogen auf „Vollkosten“), wenn Kosten nicht lediglich auf eine andere Stelle verlagert wurden. Für den nächsten Review wird vereinbart: Auslöser, Beteiligte, Entscheidungen und Folgen Schritt für Schritt durchspielen. Überprüfbar wird der Schritt durch folgendes Ergebnis: ein getesteter Fall mit erkannten Lücken. Relevant bleibt dabei: die beobachtbare Veränderung beim Aspekt „klare Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte“. Der gewählte Weg sollte sich außerdem umkehren lassen, falls die Annahmen zu „Kostenverlagerung“ später nicht mehr tragen.
Aus dem historischen Befund entsteht für „Produktivitätsbeitrag“ eine praktische Steuerungsfrage: Es ist zu klären, welche Alternativen zwischen vollständigem Verbot und uneingeschränkter Freigabe liegen. Beim Schwerpunkt „Produktivitätsbeitrag“ geht es um Kosten, Nutzen und Verteilungseffekte mobiler Arbeitsmodelle sowie um den Bezug zu „Produktivitätsbeitrag“; zu entscheiden ist, welcher wirtschaftliche Effekt realistisch beim Unternehmen und welcher bei Beschäftigten entsteht. Die Gegenprobe lautet deshalb: Eine Einsparung ist erst belastbar (hier bezogen auf „Wirtschaftlichkeitsannahmen“), wenn Kosten nicht lediglich auf eine andere Stelle verlagert wurden. Für die belastbare Umsetzung gilt als Auftrag: Optionen nach Nutzen, Risiko, Aufwand und Rückbaubarkeit vergleichen. Überprüfbar wird der Schritt durch folgendes Ergebnis: eine dokumentierte Optionsentscheidung mit verworfenen Alternativen. Relevant bleibt dabei: Kosten je nutzbarem Arbeitsplatz, Supportzeit, vermiedene Beschaffung und tatsächlicher Produktivitätsbeitrag. Für den Dialog unter dem Beitrag ist „Kosten, Aufwand und eine faire Verteilung“ der passende Belastungstest: Gerade beim Aspekt „Produktivitätsbeitrag“ muss die Regel im Alltag tragen.
Für Nutzenverteilung sollte am Ende kein umfangreiches Zusatzdokument stehen, sondern eine klare Entscheidung mit Eigentümer, Nachweis und Wiedervorlage für Beschaffung. Genau daran lässt sich erkennen, ob die Vertiefung zu Kostenverlagerung praktische Wirkung entfaltet.
| Hinweis: Teile dieses Beitrags könnten unter Einsatz von KI-gestützten Tools erstellt oder überarbeitet worden sein. Weitere Informationen finden Sie im Impressum/Disclaimer. | Marken- und Bildrechte: Dargestellte Logos und genannten Marken liegen ausschließlich bei den jeweiligen Rechteinhabern. Nutzung erfolgt ausschließlich zu illustrativen Zwecken. |
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Comments 23
Eine Frage zur Umsetzung: woran sich der praktische Nutzen des beschriebenen Vorgehens zuerst erkennen lässt. Welche Beobachtung wäre wichtiger als eine reine Vollständigkeitsquote?
Entscheidend wäre für mich, nicht nur die Durchführung zu dokumentieren. Auch die Wirkung und eine mögliche Abweichung sollten später nachvollziehbar sein.
Den Pilotgedanken finde ich gut. Ergänzen würde ich eine klare Schwelle: Ab wann führt das Ergebnis zu einer Entscheidung und wann bleibt es nur eine Beobachtung?
Genau diese Verbindung ist entscheidend: klein beginnen, aber Wirkung und Entscheidungsfolge vorher festlegen. So bleibt der Aufwand vertretbar und das Ergebnis trotzdem belastbar.
Die Trennung zwischen Durchführung und Wirkung hilft. So könnte man klein anfangen, ohne die spätere Bewertung dem Bauchgefühl zu überlassen.
Das wirft eine praktische Frage auf. Wie würdest du Zuständigkeiten für private Geräte und betriebliche Anwendungen voneinander abgrenzen?
Ich würde zuerst klären, welche Daten und Anwendungen betroffen sind. Daraus lassen sich Supportgrenzen und Verantwortlichkeiten ableiten.
Ich würde bei privaten Geräten auch einen klaren Eskalationsweg für den Fall vorsehen, dass die vereinbarte Lösung nicht greift. So ließe sich eine Abweichung früh erkennen.
Wie lässt sich bei Supportgrenzen und Kostenverteilung vermeiden, dass offene Punkte zwischen mehreren Zuständigkeiten liegen bleiben?
Ich würde den offenen Punkt mit einem Verantwortlichen, einem Termin und einem überprüfbaren Ergebnis verbinden. Bei mehreren Beteiligten sollte außerdem klar sein, wer eine Entscheidung herbeiführt. Für Supportgrenzen und Kostenverteilung würde ich den ersten Prüfschritt bewusst klein halten.
Ein weiterer Punkt: Wie lässt sich die Trennung zwischen privaten und geschäftlichen Daten praktisch überprüfen? Ich würde das am konkreten Anwendungsfall dieses Artikels festmachen.
Wer trägt beim privaten Gerät eigentlich die Kosten für Support, Reparatur und einen möglichen Ausfall? Das bezieht sich für mich auf den hier beschriebenen Ansatz.
Für mich liegt der Schwerpunkt hier: Eine BYOD-Regelung müsste diese Fälle ausdrücklich unterscheiden. Der Kaufpreis allein sagt wenig darüber aus, ob das Modell insgesamt wirtschaftlich ist.
Den Nutzen sehe ich. Trotzdem würde ich vermeiden, jede Ausnahme sofort mit einer weiteren Richtlinie zu beantworten. Meine Ausgangsfrage bleibt: Wer trägt beim privaten Gerät eigentlich die Kosten für Support, Reparatur und einen möglichen Ausfall?
Bei fehlenden Informationen würde ich die Unsicherheit sichtbar machen und eine vorläufige Entscheidung mit klarer Wiedervorlage treffen. Einfach so zu tun, als wäre alles bekannt, wäre die schlechtere Grundlage.
Den Zusammenhang sehe ich jetzt klarer. Die Übertragbarkeit auf andere Fälle würde ich trotzdem getrennt prüfen.
Aus der Praxis würde ich besonders auf eine nachvollziehbare und im Alltag tragfähige Umsetzung achten. Ohne klare Verantwortung bleibt selbst ein guter Ansatz unverbindlich.
Wichtig erscheint mir dabei eine nachvollziehbare und im Alltag tragfähige Umsetzung. Gerade die Übergaben zwischen mehreren Beteiligten verdienen besondere Aufmerksamkeit.
Für eine nachvollziehbare und im Alltag tragfähige Umsetzung sollte feststehen, welche Annahmen der Bewertung zugrunde liegen. Sonst wird ein Status zu lange fortgeschrieben.
Für die praktische Anwendung zählt aus meiner Sicht eine nachvollziehbare und im Alltag tragfähige Umsetzung. Sonst wirkt formal alles vollständig, ohne Entscheidungen zu verbessern.
Wo würdet ihr bei Supportgrenzen und Kostenverteilung anfangen, wenn mehrere Fachbereiche unterschiedliche Prioritäten haben?
Mein Vorschlag wäre, zuerst die betroffene Entscheidung und deren Auswirkungen klären, bevor gemeinsame Kriterien festgelegt werden. Anschließend sollte klar sein, wer die Wirkung prüft und wann erneut entschieden wird. Bei Supportgrenzen und Kostenverteilung sollte die Prüfung aus meiner Sicht auf den im Beitrag beschriebenen Zusammenhang begrenzt werden.
Interessant finde ich hier vor allem eine nachvollziehbare und im Alltag tragfähige Umsetzung. Ein kleiner, sauber ausgewerteter Pilot wäre aussagekräftiger als eine breite Papierlösung.