BSC first Steps

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Die Balanced Scorecard (BSC) teilt eine Organisation traditionell in vier Perspektiven ein: Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive und Lern- und Wachstumsperspektive (Kaplan und Norton, 1997).

Lawrence (2002) weist darauf hin, dass die BSC in jeder ihrer Perspektiven Antworten auf vier relevante Fragen gibt:

Wie können die Aktionäre davon profitieren? (Finanzperspektive);
Wie sehen die Kunden das Unternehmen? (Kundenperspektive); Wie sehen die Kunden das Unternehmen?
Was sollte verbessert werden? (Perspektive der internen Prozesse);
Ist es möglich, sich weiter zu verbessern und Werte zu schaffen? (Lern- und Wachstumsperspektive).
Die BSC wurde von Kaplan und Norton entwickelt und umfasst Theorien wie Shareholder Value, Principle-Agent Framework, Unsicherheit und Mehrperiodenoptimierung sowie Stakeholder Management (Kaplan, 2009). Seit seiner Formulierung durch Kaplan und Norton (1992) wurde eine Vielzahl von Anwendungen in verschiedenen Sektoren und Produkten vorgeschlagen (Cooper et al., 2017; Hoque, 2014). Die BSC ist ein Leistungsinstrument, das Managern die Mechanismen zur Entwicklung von Leistungszielen und strategiebezogenen Maßnahmen an die Hand gibt (Phillips, 2007).

Die BSC ist eine Technik, die darauf abzielt, alle wichtigen bestehenden Leistungsindikatoren in einem Unternehmen zu integrieren und auszubalancieren, von den finanziellen/administrativen bis hin zu denjenigen, die sich auf interne Prozesse beziehen (Kaplan und Norton, 2004). Die Strategiekarte der BSC zeigt die Hypothese der Strategie an, und jeder Indikator wird Teil einer logischen Kette von Ursache und Wirkung, die die gewünschten Ergebnisse der Strategie verbindet (Kaplan und Norton, 2004).

Die Strategiekarte beschreibt den Prozess der Umwandlung immaterieller Vermögenswerte in greifbare Ergebnisse für Kunden und damit in finanzielle Ergebnisse (Kaplan und Norton, 2004). Dieses Instrument zielt darauf ab, die komplexen Prozesse der Entscheidungsfindung zu entschlüsseln und eine bessere Überwachung und Bewertung der Strategie zu ermöglichen. Die BSC-Komponenten sind wie folgt miteinander verbunden:

Strategielandkarte: Interpretation der Strategie in quantifizierbare Ziele, Herstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Komponenten;
Die Indikatoren messen den Grad der Erreichung der vorgeschlagenen Ziele und beeinflussen das Verhalten der Menschen bei der Verfolgung des Ziels;
Die Ziele und Initiativen bestimmen die Geschwindigkeit und die Priorität des Umsetzungsprozesses bei der Verfolgung eines Ziels;
Die strategischen Initiativen geben an, wie die gesetzten Ziele erreicht und die festgestellten Ursachen beseitigt oder neutralisiert werden können. Sie stellen ein Projekt, Programm oder eine Strategie dar und sollten in operative Aktionen und Budgets umgesetzt werden. Sie sollten Aktionen oder operative Routinen (Sitzungen, Berichterstattung usw.) darstellen. Es kann sich auf mehr als ein strategisches Ziel beziehen.

Das Hauptziel der BSC besteht darin, eine Übereinstimmung zwischen der strategischen Planung einer Organisation und den von ihr durchgeführten operativen Aktivitäten anzustreben (Kaplan und Norton, 1997). In diesem Sinne zielt sie darauf ab, den Auftrag und die Strategie in Ziele und Maßnahmen zu übersetzen, die nach Indikatoren organisiert sind, die alle Mitglieder einer Organisation über die Triebkräfte des gegenwärtigen und zukünftigen Erfolgs informieren. So wird erwartet, dass die BSC die Energie, die Fähigkeiten und das Wissen aller Mitarbeiter der Organisation so führt, dass langfristige Ziele erreicht werden. Durch den Aufbau dieser strategischen Fähigkeiten schaffen Organisationen einen Wert für den Markt, während sie gleichzeitig einen erhöhten Geschäftswert für ihre Aktionäre schaffen.

Die BSC gilt als ein wirksames und flexibles Instrument zur Formulierung von Strategien und zur Leistungssteigerung von Organisationen, das es Managern ermöglicht, es an verschiedene Formen anzupassen und neue Perspektiven je nach Interesse der Organisation hinzuzufügen. "Die Balanced Scorecard hat sich von ihrer frühen Verwendung als einfacher Rahmen für die Leistungsmessung zu einem vollständigen strategischen Planungs- und Managementsystem entwickelt, und sie ermöglicht es Führungskräften, ihre Strategien wirklich umzusetzen"

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