Wer im Asset-Management Verantwortung trägt – in der Geschäftsleitung, in der IT, im Risikomanagement oder in der Compliance – spürt seit Jahren den gleichen Trend: Wertschöpfung entsteht nicht mehr nur am Portfolio, sondern ebenso in Daten, Prozessen und Systemen. Order-Erfassung, Handelsanbindung, Bewertungsmodelle, NAV-Berechnung, regulatorische Meldungen, Anleger-Reporting, Risiko- und Limitkontrolle – all das läuft auf einer verteilten, oft ausgelagerten IT. Genau hier setzt KAIT an, die kapitalverwaltungsaufsichtlichen Anforderungen an die IT. Nach BAIT (für Banken) und VAIT (für Versicherer) schließt KAIT die Lücke im dritten großen Aufsichtsspektrum: Kapitalverwaltungsgesellschaften und ihre Investmentvermögen. Der Anspruch ist klar: ohne Umwege zu einem beherrschten, prüfbaren, resilienten IT-Betrieb – proportional zum Geschäftsmodell, aber konsequent in der Sache.

Warum KAIT – und warum jetzt?

Asset Manager sind längst datengetriebene Organisationen. Produktideen, Handelsstrategien und Vertriebsmodelle mögen den Marktauftritt bestimmen; die tatsächliche Lieferfähigkeit hängt an Order-Strecken, Marktdaten, Preisprozessen, Schnittstellen zur Verwahrstelle, Abwicklung, Meldewesen, Performance- und Risikoanalytik, regulatorischer Berichterstattung sowie – zunehmend – an ausgelagerten Software-as-a-Service-Komponenten. Jede Störung in dieser Kette schlägt unmittelbar auf NAV, Handel, Reporting, Anlegerkommunikation und aufsichtliche Pflichten durch. Vor diesem Hintergrund ist KAIT kein „IT-Rundschreiben“, sondern Betriebsanleitung für eine integrierte Steuerung der IT im KVG-Kosmos.

Wer die IT-Aufsicht im Versicherungssektor verstehen will, kommt an einem Kürzel nicht vorbei: VAIT – die versicherungsaufsichtlichen Anforderungen an die IT. Hinter dem Begriff verbirgt sich kein reines Technikpapier, sondern eine klare Erwartungshaltung der Aufsicht an Governance, Organisation und Betrieb der IT bei Versicherungsunternehmen. VAIT macht deutlich: IT ist nicht Hilfsdisziplin, sondern Kern der Wertschöpfung – vom Antrag bis zur Leistung, vom Aktuariat bis zur Kapitalanlage, vom Vermittlerportal bis zum Schadenworkflow. Dieser Beitrag ordnet VAIT ein, erklärt die gemeinsame Logik hinter den Kapiteln und zeigt, welche Schritte Versicherer jetzt konkret gehen sollten, damit „VAIT-konform“ nicht auf dem Papier endet, sondern im Alltag wirkt.

Warum VAIT? Vom Nebenprozess zur Steuerungsaufgabe

Versicherung ist Informationsverarbeitung: Tarifierung, Bestandsführung, Leistungsprüfung, Meldewesen – alles beruht auf Daten, Anwendungen und vernetzten Prozessen. Störungen sind daher nicht nur IT-Probleme, sondern Geschäftsrisiken. Genau hier setzt VAIT an. Das Rundschreiben übersetzt die bekannten Grundsätze guter Geschäftsorganisation in die IT-Wirklichkeit des Versicherers: verantwortliche Leitung, risikobasierte Steuerung, nachweisbare Wirksamkeit. Die Ausrichtung ist prinzipienorientiert und proportional: Es gibt Ziele und Mindeststandards, aber keine Einheitscheckliste. Tiefe und Taktung richten sich nach Geschäftsmodell, Komplexität und Kritikalität.

Wer heute über die IT-Steuerung eines Kreditinstituts spricht, kommt an einem Begriff nicht vorbei: BAIT – die bankaufsichtlichen Anforderungen an die IT. Hinter dem Kürzel verbirgt sich kein weiteres Technik-Dokument für Spezialisten, sondern eine klare Erwartungshaltung der Aufsicht an das gesamte Haus: IT ist nicht länger „Unterstützung“, sie ist Produktionskern. Damit verschiebt sich die Verantwortung aus dem Serverraum in die Chefetage. BAIT beschreibt das Betriebssystem, auf dem eine Bank ihre IT sicher, beherrscht und prüfbar organisiert – von der Strategie über den Betrieb bis zur Auslagerung. Wer BAIT richtig liest, erkennt, dass es nicht um hübsche Policies geht, sondern um gelebte Routinen, um nachweisbare Wirksamkeit und um die Fähigkeit, in der Krise reproduzierbar zu handeln. Dieser Beitrag ordnet BAIT in den aufsichtsrechtlichen Kontext ein, erläutert die gemeinsame Logik hinter Governance, Risiko, Sicherheit, Berechtigungen, Entwicklung, Betrieb und Auslagerungen und zeigt, welche Schritte Institute jetzt konkret gehen sollten, damit „BAIT-konform“ nicht auf Papier, sondern im Alltag funktioniert.

Warum BAIT? Von der Technikinsel zum Steuerungsmodell

Die Ausgangslage ist einfach: Banken sind digital getriebene Organisationen. Wertschöpfung, Kundenschnittstellen, Zahlungsverkehr, Handel, Meldewesen – alles hängt an Anwendungen, Datenflüssen und Dienstleistern. Fehler in der IT sind keine isolierten Störungen mehr, sondern Geschäftsrisiken. BAIT ist die Antwort darauf. Die Anforderungen verankern IT-Strategie und -Risiko im Herzen der Gesamtsteuerung, verzahnen Informationssicherheit mit Projekt- und Betriebsdisziplin und machen die Auslagerungssteuerung zur Pflichtaufgabe des Managements. Das Regelwerk ist dabei ausdrücklich prinzipienorientiert: Die Aufsicht schreibt kein starres Rezept vor, sondern Ziele und Mindeststandards. Wie ein Institut diese Ziele proportional zu Größe, Komplexität und Risikoprofil erreicht, muss es selbst tragfähig gestalten – und im Zweifel der Prüfung standhalten.

Wer die IT-Aufsicht im deutschen Finanzsektor verstehen will, kommt an drei Kürzeln nicht vorbei: BAIT, VAIT und KAIT. Hinter diesen Abkürzungen stehen die bank-, versicherungs- und kapitalverwaltungsaufsichtlichen Anforderungen an die IT – drei Regelwerke, die in kurzer Folge eingeführt wurden und seitdem die Messlatte für Governance, Informationssicherheit, Outsourcing und den Betrieb geschäftskritischer IT setzen. Sie sind Geschwister aus einem Haus: in Aufbau und Anspruch eng verwandt, im Detail aber spürbar geprägt von den Besonderheiten ihrer jeweiligen Domäne. Wer sie nur als „weitere Checkliste“ liest, übersieht ihren eigentlichen Charakter: Die xAITs beschreiben nicht bloß technische Mindeststandards, sondern ein integriertes Betriebs- und Steuerungsmodell für digitale Stabilität. Dieser Beitrag ordnet das Trio ein, zeigt die gemeinsame DNA – und markiert jene Stellen, an denen die Pfade sichtbar auseinandergehen.

Wozu überhaupt xAIT? Entstehung, Anspruch, Kontext

Der Auslöser ist schnell erzählt: IT hat sich von der Unterstützungsfunktion zum Produktionskern der Finanzwirtschaft entwickelt. Wertschöpfung, Kundenschnittstellen, Risiko- und Meldeprozesse – alles hängt an verteilten Anwendungen, Datenströmen und einer Lieferkette, die weit über die Unternehmensgrenzen reicht. Gleichzeitig hat der Sektor in den vergangenen Jahren mehrere schmerzhafte Lektionen gelernt: Sicherheitsvorfälle, Verfügbarkeitsprobleme, Fehlentwicklungen in Projekten, Abhängigkeiten von einzelnen Dienstleistern. Aufsicht und Institute, Versicherer und Kapitalverwaltungsgesellschaften teilen deshalb dasselbe Zielbild: ein beherrschbares, prüfbares, resilient aufgestelltes IT-Ökosystem. Die xAITs liefern dafür die Systematik – prinzipienorientiert („Ziel, nicht Mittel“), risikobasiert („Tiefe nach Kritikalität“) und proportional („Größe und Komplexität zählen“).

Mindestanforderungen klangen lange nach Papier, nach Checklisten und nach der Frage: „Welche Dokumente will der Prüfer sehen?“ Wer MaRisk heute noch so liest, verpasst den entscheidenden Punkt. Das Rundschreiben hat sich in den letzten Jahren von einer Sammlungsstelle „guter Ordnung“ zu einem Betriebssystem für Governance & Compliance entwickelt. Es ordnet Rollen und Verantwortlichkeiten, zwingt Entscheidungen in klare Bahnen, verbindet Geschäftsstrategie mit Risikoappetit, verankert Datenqualität als Führungsaufgabe, macht Auslagerungen steuerbar, rückt IT und Informationssicherheit in die erste Reihe und übersetzt Resilienz von der Prosafloskel in geübte Praxis. Kurz: MaRisk ist kein zusätzliches Projekt mehr. Es ist der Rahmen, in dem alles andere vernünftig wird – oder eben scheitert.

Und genau deshalb wirkt der Standard heute wie ein Gamechanger. Nicht, weil neue Seiten entstanden wären, sondern weil sich das Verständnis verschoben hat: weg von der Erfüllung einzelner Anforderungen hin zu einem integrierten Führungs- und Steuerungssystem, das in Aufsichtsrunden, Release-Boards, Kreditkomitees und Krisenstäben tatsächlich den Takt vorgibt. Wo MaRisk ernst genommen wird, sinken Reibungsverluste, eskalieren Probleme früher – und werden schneller gelöst. Wo es als „Papierarbeit“ abgetan wird, steigen Kosten, wächst Frust, und Risiken werden durch Bürokratie nicht kleiner, sondern bloß unsichtbarer.