Vertrauen ist die Währung des modernen Wirtschaftssystems. Ohne Vertrauen, dass Lieferanten liefern, Dienstleister leisten, Plattformen stabil bleiben und Updates sicher sind, stünde jede Organisation still. Doch genau an diesem Punkt entsteht ein Paradox: Je mehr wir auslagern, standardisieren und „as-a-Service“ konsumieren, desto öfter liegt der kritischste Teil unserer Wertschöpfung außerhalb unserer direkten Kontrolle. Lieferketten – ob physisch, digital oder organisatorisch – werden damit zur Achillesferse. Wer sie nur verwaltet, statt sie aktiv zu führen und zu prüfen, sammelt Risiken an genau den Stellen, die Angreifer lieben: dort, wo viele Pfade zusammenlaufen, Privilegien sich bündeln, Transparenz abnimmt und Verantwortung verschwimmt.

Dieser Beitrag blickt hinter die Buzzwords, ordnet typische Schwachstellen, zeigt konkrete Angriffswege – und vor allem: er macht greifbar, wie „Vertrauen, aber prüfen“ als Führungsprinzip funktioniert. Nicht als lähmendes Misstrauen, sondern als strukturierte, messbare Praxis, die Resilienz schafft.

Es beginnt oft mit einem Formular: zweihundert Fragen, die jeder Lieferant ausfüllen soll; Häkchen bei „ja/nein“, Freitextfelder für „bitte beschreiben“, angeheftet ein PDF mit Zertifikaten. Man schickt es an zehn, fünfzig, hundert Drittparteien – und spürt Erleichterung, wenn die Antwort im Posteingang landet. Doch die Erleichterung ist trügerisch. Spätestens beim ersten Lieferkettenvorfall zeigt sich: Fragebögen sind keine Feuerlöschanlage. Third-Party Risk Management (TPRM), das vor allem aus Kontrolle, Formalitäten und verspäteter Dokumentation besteht, liefert die Illusion von Sicherheit – aber nicht die Fähigkeit, Risiken zu verhindern, zu erkennen und gemeinsam zu bewältigen.

2026 markiert in vielen Häusern einen Wendepunkt. Die Schlagzahl von NIS2-Pflichten, DORA-Anforderungen, Branchennormen, Audit-Nachweisen, SBOM-Erwartungen und KI-Integrationen hat TPRM aus der Compliance-Ecke geholt und in die operative Führung geschoben. Aus „kontrollieren“ wird „kooperieren“. Aus „prüfen“ wird „prüfen und beweisen“. Aus „Dienstleister“ wird „Mitgestalter“. Diese Verlagerung ist kein weicher Kulturwunsch, sondern harte Ökonomie: Nur wer Lieferanten zur Partnerschaft befähigt, erhält die Geschwindigkeit, Transparenz und Resilienz, die moderne Geschäftsmodelle benötigen.

Es beginnt selten mit einem direkten Angriff auf das eigene Haus. Häufiger startet die Kettenreaktion einige Sprünge entfernt: ein „Minor Incident“ bei einem SaaS-Anbieter, eine Schwachstelle in einer File-Transfer-Lösung, ein überprivilegierter Account beim Managed Service Provider, ein Update, das im Build-Prozess eines Partners kompromittiert wurde. Für die Öffentlichkeit sind das zunächst nur Randnotizen. Für Betreiber kritischer oder wichtiger Dienste können es jedoch die Sekunden sein, in denen aus einem Fremdproblem eine eigene Meldepflicht wird. Spätestens mit NIS2 ist klar: Wer auf Lieferketten setzt (und wer tut das nicht?), trägt Verantwortung – und zwar nicht nur für die Prävention, sondern auch für die Meldung. Dieses „NIS2 im Nacken“-Gefühl ist kein Aktionismus, sondern Ausdruck einer Realität, in der Abhängigkeiten Teil des Kernbetriebs sind.

Dieser Beitrag erklärt, warum Lieferkettenereignisse unter NIS2 meldepflichtig werden können, wie sich Meldewege, Schwellen und Verantwortlichkeiten in der Praxis anfühlen, welche Governance-Bausteine jetzt zählen – und wie man den Spagat schafft zwischen Transparenz, Tempo und Verlässlichkeit. Nicht als trockene Gesetzeslektüre, sondern als Betriebsanleitung für den Ernstfall.

Es knirscht selten laut, wenn es passiert. Kein großer Knall, keine rot blinkenden Warnlampen. Stattdessen: eine kleine Konfigurationsänderung bei einem Dienstleister, ein unscheinbares Update, eine freundliche E-Mail eines „Partners“, ein Browser-Plugin aus einem Hersteller-Marketplace. Wochenlang wirkt alles normal, die Dashboards bleiben grün. Und doch hat sich die Risikolage grundlegend verschoben – nur eben nicht dort, wo das eigene SOC hinschaut. Die Schwachstelle liegt außerhalb des Perimeters, außer Reichweite der üblichen Telemetrie und häufig auch jenseits der eigenen Zuständigkeiten. Genau dort, wo moderne Wertschöpfung in der Praxis stattfindet: bei Third Parties.

Dass Drittparteien zur Achillesferse werden, ist keine überraschende Schlagzeile – aber die Mechanik dahinter wird in vielen Unternehmen unterschätzt. Third Parties stehen mitten in unseren Prozessen, tragen weitreichende Berechtigungen, hosten Daten, signieren Updates, verwalten Identitäten, triagieren Tickets, betreiben Infrastruktur und liefern das, was Kundinnen und Kunden direkt erleben: Verfügbarkeit, Geschwindigkeit, Qualität. In dieser Rolle sind sie nicht „außen“, sondern innen – oft mit mehr Rechten, mehr Einblick und mehr Steuerungsmacht als das, was wir im eigenen Haus für selbstverständlich halten.

Third-Party-Risk-Management (TPRM) galt lange als Pflichtfach: Fragebogen verschicken, Zertifikate einsammeln, Auditberichte abheften – fertig. Spätestens mit dem Digital Operational Resilience Act (DORA) ist dieses Verständnis Geschichte. TPRM wird vom statischen Kontrollpunkt zum dynamischen Kern der digitalen Widerstandsfähigkeit. Nicht mehr das „Ob“ einer Maßnahme zählt, sondern das „Hält es im Ernstfall?“. Governance rückt damit näher an den operativen Puls; Lieferantenbeziehungen werden zu gemeinsam verantworteten Resilienz-Systemen – gemessen, getestet, nachweisbar.

Dieser Beitrag zeigt, wie sich TPRM unter DORA grundlegend verschiebt: weg von Dokumentation, hin zu belastbarer Operations-Resilienz. Er ordnet die neuen Erwartungen, skizziert ein modernes Operating Model, gibt konkrete Leitplanken für Verträge, Technik und Monitoring – und benennt Anti-Patterns, die heute noch zu häufig zu sehen sind.