LEAN-Management ist eine transformative Philosophie, deren Kernidee ebenso einfach wie radikal ist: Mehrwert für den Kunden schaffen – ohne Verschwendung. Entstanden im Toyota-Produktionssystem (TPS) der 1950er Jahre, hat sich LEAN von einer Produktionsmethode zu einem unternehmensweiten Managementansatz entwickelt, der heute in nahezu allen Branchen Anwendung findet: von der Fertigung über das Gesundheitswesen und die Finanzbranche bis hin zu Softwareentwicklung, öffentlicher Verwaltung und Bildung. LEAN ist dabei weit mehr als ein Werkzeugkasten. Es ist eine Denkschule, ein Führungssystem und eine Kultur, die Prozesse, Strukturen und Menschen so ausrichtet, dass Kundennutzen im Mittelpunkt steht – und alles, was diesem Nutzen nicht dient, konsequent reduziert oder eliminiert wird.

Was LEAN ausmacht: Kundenwert als Nordstern

Der zentrale Bezugspunkt im LEAN-Management ist stets der Wert aus Sicht des Kunden. Das klingt trivial, ist aber in der Praxis häufig der größte Perspektivwechsel: Nicht interne Präferenzen, historisch gewachsene Abläufe oder „so haben wir das immer gemacht“ bestimmen, was getan wird, sondern die Frage: Wofür ist der Kunde bereit zu zahlen? Wert kann ein pünktlich geliefertes Produkt sein, eine fehlerfreie Transaktion, eine transparente Auskunft, ein schneller Termin, ein zuverlässiger Service – kurz: das Ergebnis, das der Kunde wirklich braucht. Diese konsequente Kundenzentrierung unterscheidet LEAN von rein kostengetriebenen Effizienzprogrammen und verhindert, dass Optimierung am Kunden vorbei geschieht.

Dias Arbeiten von zu Hause hat sich in wenigen Jahren von einer Randerscheinung zu einer festen Säule moderner Arbeitsorganisation entwickelt. Vor der Pandemie war Homeoffice in Deutschland eher Ausnahme denn Regel – Umfragen nannten damals nur eine kleinere Minderheit, die zumindest gelegentlich remote arbeitete. Mit Beginn der Pandemie schwenkten Unternehmen im Eiltempo um: Binnen Wochen ging ein großer Teil der Wissensarbeit in Europa ins Netz, und die Quote der Remote-Tätigkeiten stieg sprunghaft. Parallel dazu explodierten Investitionen in Cloud-Dienste, Videokonferenzlösungen und digitale Kollaborationsplattformen – die „virtuelle Büro-Infrastruktur“ wurde quasi über Nacht aufgebaut und seitdem kontinuierlich professionalisiert.

Von der Notlösung zur Normalität

Die anfängliche Zwangsdigitalisierung hat eine grundlegende Lernkurve ausgelöst. Mitarbeitende erlebten unmittelbar die Vorteile der Flexibilität: gewonnene Lebenszeit durch wegfallende Pendelwege, neue Freiheit in der Tagesgestaltung, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Viele Befragte äußerten daher den Wunsch, auch nach den Lockdowns dauerhaft zumindest teilweise von zu Hause arbeiten zu können. Unternehmen machten ähnliche Erfahrungen – etwa Einsparungen bei Büroflächen, weniger Reiseaufwand, stabilere Rekrutierung auch außerhalb der teuren Metropolen und eine gesteigerte Zufriedenheit in vielen Teams.

Lean Management ist ein umfassender Managementansatz, der konsequent auf Wert aus Kundensicht ausgerichtet ist und dabei Verschwendung eliminiert. Seinen Ursprung hat Lean im Toyota Produktionssystem (TPS), doch längst ist es aus der Automobilfertigung herausgewachsen: Lean prägt heute Produktion, Dienstleistung, Softwareentwicklung, Verwaltung, Gesundheitswesen und den öffentlichen Sektor. Das Ziel bleibt immer gleich: mehr Nutzen in weniger Zeit mit weniger Ressourcen – bei höherer Qualität und größerer Mitarbeiterzufriedenheit. Lean ist dabei kein Werkzeugkasten allein, sondern eine Philosophie mit Prinzipien, Denkweisen und Führungspraktiken, die durch erprobte Methoden unterstützt wird.

Die fünf Kernprinzipien: Ein Rahmen für durchgängige Wertschöpfung

Die bekannten fünf Lean-Prinzipien bilden das gedankliche Rückgrat:

Die COVID-19-Pandemie war kein bloßer Stresstest für IT-Abteilungen, sondern ein historischer Umbruch, der Arbeitsorte, Arbeitsmittel und Arbeitskultur in wenigen Wochen neu geordnet hat. Was viele Jahre als „Option“ verhandelt wurde, wurde plötzlich zur Norm: Arbeiten von zu Hause – und zwar häufig auf privaten Endgeräten. Bring Your Own Device (BYOD) rückte damit aus der Nische in den Mittelpunkt. Der Effekt: Unternehmen mussten über Nacht skalieren, Kollaboration neu denken, Sicherheitsarchitekturen umbauen und Governance-Lücken schließen. Heute, Jahre später, ist klar: Homeoffice und BYOD sind nicht mehr Ausnahme, sondern Bestandteil einer dauerhaft hybriden Arbeitswelt. Diese Entwicklung ist Chance und Herausforderung zugleich – technisch, organisatorisch, rechtlich und kulturell.

Von der Notlösung zur Normalform: Zahlen, Dynamiken, Erwartungshaltungen

Vor 2020 arbeiteten in vielen Ländern nur Minderheiten regelmäßig remote. Dann kam der Sprung: innerhalb weniger Wochen verlagerten Unternehmen Wissensarbeit in den digitalen Raum, beschafften Kollaborationsplattformen, konfigurierten Notfall-VPNs, setzten Videokonferenzen und Cloud-Tools flächendeckend auf. Parallel stiegen die Erwartungen der Beschäftigten. Viele entdeckten die Freiheit, Wegezeiten einzusparen, konzentrierter arbeiten zu können und Familien- oder Pflegeaufgaben besser einzubinden. Unternehmen wiederum spürten Produktivitätsgewinne, konnten Talente ortsunabhängig rekrutieren und Flächenkosten dämpfen. Diese positiven Erfahrungen haben die Erwartung verfestigt, dass flexible Modelle bleiben. Homeoffice ist heute ein Rekrutierungsargument – und BYOD, richtig gestaltet, ein Beschleuniger für Geschwindigkeit und Akzeptanz.

Der COBIT 2019 Design Guide ist weit mehr als ein Handbuch zum Ausfüllen von Tabellen. Er ist das fehlende Bindeglied zwischen allgemeiner „Good Practice“ und den sehr konkreten Realitäten Ihrer Organisation: Zielen, Risiken, Kultur, Technologien, regulatorischen Zwängen, Ressourcen und Ambitionen. Sein Anspruch ist nicht, ein starres Korsett zu liefern, sondern ein Bau- und Vermessungsplan für ein Governance-System, das zu Ihrem Unternehmen passt – heute, morgen und in zwei Reorganisationen.

Im Kern beantwortet der Design Guide vier Fragen: